home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge / Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge.iso / LEGAL / DISASTER.TXT < prev    next >
Text File  |  1991-01-08  |  18KB  |  330 lines
  1. December 1990                                                     
  2.  
  3.                                                                   
  4.          DIASTER OPERATIONS:  NOT BUSINESS AS USUAL                        
  5.  
  6.                              By
  7.  
  8.                        Michael Guerin 
  9.          Assistant Chief, Law Enforcement Division
  10.           Governor's Office of Emergency Services
  11.                      Ontario, California
  12.  
  13.                                                                 
  14.      At 5:03 p.m. on October 17, 1989, law enforcement personnel
  15. throughout Northern California's Bay Area were taking crime
  16. reports, investigating traffic accidents, issuing citations,
  17. patrolling the streets, and suppressing criminal activity.  By
  18. 5:05 p.m., all the rules had changed.  A major earthquake shook
  19. the area, causing death, destruction, and chaos.
  20.  
  21.      All too often, when disasters occur, law enforcement
  22. officials simply comment, "It's business as usual, just more of
  23. it."  Unfortunately, experience has shown that this is not the
  24. case.  In fact, given any disaster situation, law enforcement
  25. agencies must alter their priorities, operations, and schedules
  26. to meet emergency demands.
  27.  
  28.      This article reviews several issues related to the manner
  29. in which law enforcement agencies operate after a disaster
  30. occurs.  It considers what police have learned from past
  31. disasters so that they can prepare better for these crisis
  32. situations and provide a complete emergency response.  Then, the
  33. article covers critical law enforcement priorities after a
  34. disaster occurs.  These include maintaining police operations,
  35. informing the public, dispatching personnel and equipment, and
  36. light rescue and evacuation operations.  Finally, it provides
  37. information on how managers can establish disaster operations
  38. plans for their agencies, regardless of size.
  39.  
  40. LESSONS LEARNED                                                   
  41.  
  42.      In order to best allocate law enforcement resources, a
  43. review of police experiences during past disasters provides key
  44. information on which to base future emergency responses.
  45. Analysis of information obtained during post-disaster interviews
  46. clears up some misconceptions police administrators may have
  47. regarding disaster operations.
  48.  
  49.      First, patterns of criminal activity do not change
  50. dramatically when disaster strikes.  Despite media reports to
  51. the contrary, looting is not prevalent in the hours following a
  52. disaster.  For example, after the October California earthquake,
  53. only 2 law enforcement agencies out of over 100 noted any
  54. quake-related thefts during the emergency period.  These were
  55. isolated, not widespread, cases.  However, looting is possible
  56. in areas where social unrest and poor economic conditions
  57. already exist.  For example, much of the media coverage of
  58. looting after Hurricane Hugo devastated parts of the eastern
  59. seaboard showed footage from the U.S. Virgin Islands; yet,
  60. incidents of looting in the Carolinas were rare.
  61.  
  62.      Second, there is a myth that the public is uncooperative
  63. and subject to panic after a disaster.  However, past experience
  64. shows that just the opposite is true.  In fact, law enforcement
  65. agencies have difficulties in handling the over-abundance of
  66. volunteers.  Citizens are highly motivated to cooperate or offer
  67. assistance after a disaster, and agencies should plan ways to
  68. best use this enormous pool of volunteer energy, consistent with
  69. public safety concerns.  Experience also shows that panic only
  70. occurs when there is a lack of consistent, visible leadership.
  71. Where local officials work as a team, set priorities, and keep
  72. the public informed, the public reacts accordingly.
  73.  
  74.      Another misconception involves police invulnerability.
  75. Since they often face difficult circumstances under
  76. fast-changing conditions, law enforcement personnel believe they
  77. can instantly adapt their daily operations to disaster
  78. conditions.  Therefore, they give little thought to disaster
  79. training and planning.  Administrators tend to overlook the
  80. safety of their own facilities and the readiness of their
  81. equipment, as well as a lack of policy and proper training for
  82. disaster situations.
  83.  
  84.      Finally, experience has shown that law enforcement agencies
  85. need to better integrate their operations during emergencies.
  86. Clearly, however, there are more tasks to be performed during an
  87. emergency than just maintaining order and providing security.
  88.  
  89. DISASTER AFTERMATH                                                
  90.  
  91.      Identifying law enforcement priorities after a disaster
  92. occurs is critical.  Maintaining police services, assessing
  93. overall damage, assisting in light rescue operations, and
  94. coordinating security are realistic objectives.  These can be
  95. handled with a high degree of efficiency and effectiveness if
  96. proper planning and training takes place before the emergency
  97. occurs.  Then, if a disaster does occur, agency personnel will
  98. be prepared to provide a complete emergency response.
  99. Maintaining Police Operations
  100.  
  101.      After any disaster occurs, law enforcement agencies must
  102. initiate steps to ensure that police operations can be
  103. maintained.  Clearly, agencies may need to consider facility
  104. evacuation plans, as well as alternative arrangements for
  105. carrying on critical functions, given a building evacuation.
  106. For example, in one major suburban police department, the entire
  107. Emergency Operations Center (EOC) and the communications center
  108. had to be evacuated for an entire shift in order to assess the
  109. damage and structural integrity of the building.  There were no
  110. alternative 911 routing plans, no duplicate personnel callout
  111. rosters, and no alternate dispatching site.  This serves to
  112. reenforce the concept that immediately after a disaster occurs,
  113. agencies must assess their capabilities and advise personnel
  114. accordingly.  It is a good idea at this time to start an agency
  115. log to include notes on the effects of the disaster on police
  116. facilities, operations, and assignments.
  117.  
  118.      At this point, communications personnel become the lifeline
  119. for police operations.  They should broadcast that a disaster
  120. has occurred and advise all units to avoid transmitting until a
  121. roll call can be taken.  Units must know to stay off the radio
  122. until their identifiers are called.  Dispatchers should then
  123. call each unit, in turn, to record all essential information.
  124. Only then do they report their location and status (injury,
  125. vehicle damage, access problems) and give a brief account of the
  126. extent of damage in their areas.  This allows on-duty
  127. supervisors and managers to know the status of their resources,
  128. and it begins the critical process of damage assessment.
  129.  
  130. Damage Assessment                                                 
  131.  
  132.      Only through a thorough assessment of the damage incurred
  133. and current police capabilities can managers best assign their
  134. resources.  Agencies may choose to instruct units to respond
  135. only to emergency assignments, avoiding activities that may take
  136. them out of service for extended periods of time and prevent
  137. them from responding to more critical dispatches.
  138.  
  139.      Law enforcement personnel may need to practice a skill 
  140. similar to triage, which is an emergency medical system of 
  141. assigning priorities to treatment of battlefield casualties on 
  142. the basis of urgency and chance of survival.  During disaster 
  143. situations, officers face a variety of problems in a short period 
  144. of time.  They must make rapid decisions as to which are true 
  145. life-safety emergencies, important to the concept of "the 
  146. greatest good for the greatest number" of citizens.  Officers 
  147. and administrators alike require a clear understanding of the 
  148. "big picture" of damage and priorities.                         
  149.  
  150.      During damage assessment, patrol units check their assigned 
  151. districts and report the extent of damage to the communications 
  152. center.  Some agencies assign each beat a list of pre-selected 
  153. key sites that should be checked immediately after a disaster 
  154. occurs, e.g., hospitals, schools, electrical substations, to name 
  155. a few.  If